همین حالا وقت اجرای استراتژی پلتفرم است

همین حالا وقت اجرای استراتژی پلتفرم است

مهدی جوادی‌فرد - کارشناس ارشد برنامه‌ریزی و تحلیل کسب‌و‌کار فناپ

پلتفرم‌ها تنها متعلق به غول‌های فناوری نیستند؛ تجربه و تخصص صنعت، روابط قوی با مشتریان، و تمایل به مشارکت می‌تواند به دیگر شرکت‌ها در رقابت کمک کند.

پلتفرم‌ها صنایع را دچار ساختارشکنی و شرکت‌هایی مانند Uber و Airbnb را برایمان نام‌آشنا می‌کنند. با تثبیت این مفهوم، شرکت‌های سنتی و کسب‌وکارهای معمولی به دنبال استفاده از استراتژی پلتفرمی برای نوآوری در محصولات و خدمات جدید و سازگاری با شرایط سخت رقابتی هستند.

بستر دیجیتالی، محیطی است که گروه‌های مختلف را به یکدیگر متصل می‌کند و به اعضا اجازه می‌دهد تا از حضور دیگران بهره‌مند شوند. اکسنچر، پلتفرم‌های دیجیتالی را «عمیق‌ترین و جهانی‌ترین تغییر اقتصاد کلان از زمان انقلاب صنعتی» نامیده است. در پژوهشی که در اکسنچر آمده است، نیمی از شرکت‌ها، پلتفرم‌ها را به‌عنوان محور اصلی استراتژی کسب‌وکار خود تعریف و چهل درصد آنها از پلتفرم‌ها به‌عنوان یک عامل مهم یاد کرده‌اند.

چه به‌دلیل ترس از عقب‌ماندگی و چه تشنگی برای فرصت‌های جدید‌، در هر حال نقش پلتفرم برای بقای کسب‌و‌کار است. زمان مناسب برای کسب‌وکارها به‌منظور اجرای استراتژی پلتفرم، همین حالاست، به‌ویژه آنکه رقبای چابک‌تر پیشتر این کار را انجام داده‌اند. مارشال ون آستین، استاد دانشگاه بوستون می‌گوید: «سازمان‌ها باید همین حالا اقدام کنند، زیرا اگر چنین نکنند، رقبای آنها خواهند برد! شرکت‌ها پشت‌سرهم به این مسیر می‌آیند و آن‌وقت شما دیگر باید خیلی سخت تلاش کنید تا شاید به‌زحمت بتوانید از رقبا پیشی بگیرید».

پلتفرم‌ها فقط برای صنایع نوپا یا نوظهور نیستند - این مفهوم برای صنایع سنتی نیز مزیت دارد که در آن داده‌ها، هوش مصنوعی، و یادگیری ماشین می‌توانند محرکِ ایجاد تغییر باشند. در حقیقت، هر مسئله‌ای که داده‌محور باشد و بتواند از مشارکت سود ببرد، موردی مناسب است. توسعه پایدار نیازمند هوش بیشتر، تجزیه‌وتحلیل، هوش مصنوعی و ارزش بیشتری است که باید به اقدام‌هایی افزوده شوند که انجام داده‌ایم. این یکی از محرک‌های بزرگی است که ما را تشویق می‌کند تا مهاجرت به سمت پلتفرم را تسریع کنیم و مطمئن شویم که این ارزش را ارائه می‌دهیم. یکی از موارد مقاومت در برابر تغییر ماهیت به پلتفرم، خدمات دولتی است که تا حدی به دلیل چالش‌های مربوط به حریم خصوصی داده‌ها و هوش مصنوعی است. دولت‌ها آنقدر درباره مالکیت مجموعه‌داده‌ها و فرایندهای کاغذبازی وسواس دارند که پلتفرم‌ها برایشان نامناسب جلوه می‌کنند و به همین دلیل به‌اندازه کافی چابک نیستند.

با توجه به اینکه پلتفرم‌ها تحت سلطه غول‌های فناوری مانند اپل، گوگل، آمازون، مایکروسافت و فیس‌بوک هستند، طبیعی است که یک شرکت معمولی در مورد نحوه رقابت با آنها بپرسد. با این‌حال، تجربه و تخصص صنعت، روابط قوی با مشتریان، و تمایل به همکاری با شرکا، فرصتی را برای موفقیت شرکت‌هایی که غول فناوری نیستند، ایجاد می‌کند. شرکت‌های پلتفرمی که با یک پلتفرم متولد شده‌اند، نمی‌توانند همه صنایع را با همان عمق پوشش دهند. شناخت مشتری نقطه قوت شماست، این کار را با شرکای خود انجام دهید، چرا که این امر به تغییری اساسی در تبدیل به یک شرکت پلتفرمی کمک می‌کند.

با توجه به اینکه موفقیت پلتفرم به همان اندازه که به رویکردهای مهندسی و فناورانه بستگی دارد، به فرهنگ هم بستگی دارد، برای سازمان‌ها مهم است که از حمایت و تعهد رهبری ارشد اطمینان حاصل کنند. طرح‌های اولیه را می‌توان در سطح پایه پرورش داد و آزمایش کرد، اما در واقع تعهد رهبری برای ارتقای چشم‌انداز پلتفرم، تعامل با شرکای مناسب و جلب مشارکت در سراسر سازمان لازم است. این در مورد فرهنگ‌سازی و تغییر رفتارها برای ایجاد شیوه‌ای متفاوت از عملکرد و آغاز داده‌محوری است که باید انجام، حمایت، و از بالا به پایین هدایت شود.

با توجه به فاصله زیاد بین سرمایه‌گذاری در یک پلتفرم و کسب درآمد از طرح، تدبیر اقتصادیِ مربوط به پلتفرم یکی از سخت‌ترین مشکل‌هاست. بهتر است پلتفرم را در چهارچوب یک ارزش پیشنهادی چندمنظوره پیش برد و رویکردهای چابک را در اسرع وقت برای تحقق سود به‌کار گرفت. این بدان معناست که در ادامه، یک پلتفرم پایدار یا دست‌کم دوست‌داشتنی داریم که مشتریان را جذب و ارزش بلندمدتی را عرضه می‌کند.

برای درک چشم‌انداز خود در مورد پلتفرم، باید یک معماری بلندمدت داشته باشید، اما در عین حال، بسیار چابک باشید و تلاش کنید تا در اسرع وقت به ارزش برسید. هنگام تغییر مدل‌های تجاری، مهم است که گاو شیرده یا کسب‌وکار اصلی خود را از بین نبرید و بزرگ‌تر از دوره گذار به یک شرکت تک‌بعدی فکر کنید، چرا که سرمایه‌گذاری در شراکت‌ها و اکوسیستم‌های درست برای تحقق استراتژی پلتفرم لازم است. این مشارکت درباره یک مدل مرکزیِ تأمین‌کننده نیست که در آن پولی بابت دستمزد یا منابع محاسبه شود، بلکه رویکردی متفاوت در مورد نتایج مشترکی است که همه از آن سود می‌برند.

منبع:

MIT Sloan School of Management