کشتی تایتانیک صنعت بانکداری و سونامی تحول دیجیتال

کشتی تایتانیک صنعت بانکداری و سونامی تحول دیجیتال

سعید احمدی‌پویا، رئیس واحد کسب‌وکار حوزه فین‌تک فناپ

«اگر مسئله تحول را حل کنیم، ممکن است زنده بمانیم، در غیر این صورت حتما نابود می‌شویم»؛ این جمله از آقای مین‌هوآ، مدیر استراتژی بانک بازرگانان چین (China Merchants Bank [CMB]) نقل شده است. این بانک، در حال حاضر، ۶۶۷ شعبه و ۱۵۶۷ دستگاه خودپرداز در اختیار دارد و تعداد کارکنانش در سال 2018 بیش از 74 هزار نفر بوده است. مدیر استراتژی این بانک، با چنین جایگاه استراتژیکی در اقتصاد چین، از نابودی کسب‌وکارش در صورت عدم درک تحول دیجیتال سخن می‌گوید و ضرورت اتخاذ استراتژی دقیق و مشخص از سوی سازمان بانک را برای مواجهه با این پدیده، با صدای بلند اعلام می‌کند. حال پرسش اساسی این است که کشتی تایتانیک صنعت بانکداری که همواره پر از شکوه و هیبت بوده است، چه استراتژی‌ای را باید در برابر سونامی تحول دیجیتال اتخاذ کند که بتواند به‌سلامت از دل این سونامی ویرانگر عبور کند و در عرصه صنعت بانکداری به حیات خویش ادامه دهد.

رشد نمایی فناوری و بروز نوآوری‌ در فضای کسب‌وکار سال‌های اخیر، اقتصاد و راه‌های تعامل با مشتری را دچار تغییرات اساسی کرده است. این موج دیجیتالی شدن، همه صنایع را دربر گرفته است و صنعت بانکداری نیز از این امر مستثنی نیست. بازیگران جدید صنعت بانکداری یا همان فین‌تک‌ها، محصولاتی مالی تولید می‌کنند که مشابهت زیادی به محصولات سنتی دارند، با این تفاوت که پشتیبانی متمایزی دارند. علاوه بر این، انگیزه‌های آنها با مؤسسات مالی یکسان نیست. فین‌تک‌ها از طریق تثبیت، پرورش و استحکام رابطه با مشتریان، و نیز گردآوری داده مشتری درباره طیف وسیعی از سرویس‌ها، ارزش می‌آفرینند. آنها این داده‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند و از نتایج تحلیلی به‌دست‌آمده برای پیش‌بینی نیازها و سلایق مشتریان و پیشنهاد محصولات و خدمات جدید به مشتری بهره می‌برند. این مدل‌های کسب‌وکاری جدید در این اقتصادِ به‌شدت دیجیتالی، این پرسش را در ذهن بانک‌ها ایجاد کرده است که چگونه می‌توانند از جریان شتابان نوآوری عقب نمانند و به‌خوبی به مشتریان خود خدماتی متنوع ارائه دهند. از سوی دیگر، این بانک‌ها دغدغه‌هایی جدی درباره نحوه تطابق خدمات مالی جدید با قوانین و الزامات رگولاتوری به‌ویژه در بحث امنیت و حفظ حریم خصوصی مشتری دارند. از این رو، بانکداران نیز دغدغه‌های بسیاری درباره نحوه تعامل سازمان خود با فین‌تک‌ها دارند و در سطح کلان‌تر، تعیین استراتژی سازمان بانک و نحوه مواجهه با پدیده «تحول دیجیتال» را در دستورکار خود قرار داده‌اند.

فرانچسکو گونزالس، رئیس هیأت‌مدیره و مدیرعامل BBVA، اوایل سال 2015 پیش‌بینی کرد که بیش از نیمی از بانک‌های جهان در شکاف ایجادشده توسط پدیده تحول دیجیتال در صنعت بانکداری، ناپدید خواهند شد. شاید در سال‌های آتی این پدیده رخ دهد، اما بانک‌های پیشرو نه تنها از این موج تحول دیجیتال جان سالم به‌در خواهند برد، بلکه با سوار شدن بر این موج می‌توانند رونقی بی‌سابقه بگیرند و به‌عنوان بازیگر کلیدی این حوزه، قطب جریان‌ساز شوند. هم‌اکنون بانک‌ها با کاهش نرخ رشد مواجه‌اند و به همین دلیل ناگزیرند مدل‌های تعاملی جدیدی با مشتریان خود خلق کنند که ضمن حفظ مشتریان پیشین، بتوانند مشتریان تازه را نیز که بیشتر آنها از نسلی دیجیتالی (Digital Generation) هستند، جذب کنند. برای همین است که بازسازی اعتماد مشتریان در عصر بانکداری باز و نیز ایجاد تحول در تعاملات با مشتری به‌صورت خلق تجربه‌های شخصی‌سازی‌شده و هیجان‌انگیز برای مشتری، امری ضروری در کسب‌وکار بانک به‌شمار می‌رود. در پیمایشی که مؤسسه «اکسنچر» بر روی 120 بانک جهانی انجام داده است، مشخص شد که از هر ده بانک نُه تای آنها به‌طور جدی به دنبال خلق زیست‌بوم‎های مبتنی بر نیاز مشتری و مشارکت گسترده با شبکه‌های به‌هم‌پیوسته‌ای از شرکت‌ها برای پوشش حداکثری نیازهای مشتری هستند که باهم بتوانند ارزشی متمایز برای مشتری خلق کنند. در این پیمایش مشخص شده است که رهبران استراتژی دیجیتال بانک‌ها، به دنبال توسعه و پیاده‌سازی چنین زیست‌بوم‌هایی هستند تا بتوانند به هدف‌هایی از قبیل دستیابی به نرخ رشد متمایز در بازار رو به افول بانکداری دست یابند و در نتیجه با کاهش رویگردانی مشتری یا افزایش اشتیاق مشتری روبه‌رو شوند که در نهایت به افزایش درآمد سازمان بانک منجر خواهد شد. در واقع، کلید موفقیت بانک‌هایی که به دنبال خلق زیست‌بوم‎های مبتنی بر نیاز مشتری هستند، یافتن مدل عملیاتی مناسب برای حصول به این هدف حیاتی است. پیشزمینه پیاده‌سازی این مدل عملیاتی نیز طراحی و توسعه استراتژی شفافی است که مشخص کند بر کدام بخش‌هایی از نیازهای مشتری باید تمرکز شود، ارزش خلق‌شده چگونه باید به مشتری ارائه شود، و در این راستا چه نیازمندی‌های جدید فنی، حقوقی، و کسب‌وکاری برای ساختار موجود بانک وجود خواهد داشت.

در حال حاضر، بانک‌های پیشروی بسیاری به دنبال خلق زیست‌بوم‎هایی مبتنی بر نیاز مشتری هستند؛ برای مثال، می‌توان به بانک اسپانیایی BBVA اشاره کرد که زیست‌بوم‌های مختلفی از قبیل Valora را توسعه داده است. Valora سعی کرده است حوزه‌های مختلف بازار املاک را پوشش دهد و به مشتریان در تصمیم‌گیری برای خرید یا اجاره خانه کمک کند. کاربران Valora می‌توانند هزینه‌های خود را کنترل کنند و به کمک بانک خویش، برای بازسازی یا نوسازی لوازم خانه برنامه‌ریزی کنند. بانک نیز همواره به‌عنوان یک مشاور خبره در حوزه املاک، جدیدترین اطلاعات درباره خدمات ارائه‌شده بانک در این زیست‌بوم، از قبیل تسهیلات برای خرید یا رهن و همچنین تضمین‌ها یا بیمه‌های مناسب برای نیاز مشتری را در اختیار مشتریان خود قرار می‌دهد.

نمونه دیگر در سنگاپور بانک DBS است که بازاری برخط را برای خرید و فروش انواع خودرو برای مشتریانش ایجاد کرده است. کاربران، از طریق این بازار برخط و با اتکا بر اعتبار خود و بهره‌گیری از مشاور خبره بانک، تسهیلاتی مناسب می‌گیرند و خودروی خود را می‌خرند یا می‌فروشند. نکته هیجان‌انگیز دیگر این بازار آن است که مشتریان امکان بهره‌گیری از محیط آزمون برخط رانندگی با خودرو درخواستی خود را دارند. از سوی دیگر، در این زیست‌بوم، چرخه کامل خدمت به مشتری ارائه می‌شود و پس از خرید خودرو، مشتری امکان بهره‌گیری از خدمات پس از فروش، مانند دریافت پیشنهادات همراه با تخفیف درخصوص بیمه‌های متنوع برای خودروی خریداری‌شده را دارد و همچنین خدمات جالبی نظیر اعتبارات خاصی برای پرداخت هزینه بنزین نیز ارائه می‌شود. با وجود همه اینها، زیست‌بوم خلق‌شده توسط بانک DBS تنها محدود به حوزه خودرو نیست و حوزه‌های دیگر زندگی مانند بازارهای برخط گردشگری، خدمات عمومی، و مسکن را نیز در پوشش خود دارد.

نمونه دیگر در آمریکا بانک USAA است که چندین زیست‌بوم را توسعه داده است. برای مثال، در حوزه مسکن زیست‌بومی را از طریق Residential Real Estate Services ایجاد کرده است که مشتریان می‌توانند در آن به جست‌وجوی خانه بپردازند، لیست خانه‌ها و تخفیف‌های ارائه‌شده توسط بنگاه‌های املاک تأییدشده را مشاهده و مقایسه کنند، و در نهایت با بهره‌گیری از خدمات بانک، خانه مورد علاقه خود را بخرند. از سوی دیگر، مشتریان می‌توانند پس از خرید خانه از تمام خدمات مربوط به خانه، از انتخاب خدمات مراقبت از خانه و تأمین امنیت گرفته تا اخذ تسهیلات برای تعمیرات و انتخاب بهترین پیشنهاد برای اسباب‌کشی به خانه جدید، بهره‌مند شوند.

بانک‌های پیشرو تلاش زیادی کرده‌اند که زیست‌بوم‌های خلق‌شده توسط آنها، تمام نیازهای مشتری را در یک حوزه یا شیوه خاص از زندگی زیر پوشش قرار دهند و تجربیات هیجان‌انگیزی برای مشتریان خود خلق کنند. این بانک‌ها که تجربه‌های یکپارچه‌ای را به مشتریان ارائه می‌کنند، پا را از صرف خدمات مالی سنتی فراتر گذاشته و به طیف گسترده‌تری از نیازهای مشتریان پاسخ می‌دهند. آنها نه تنها در ارائه بهترین پیشنهادات در حوزه تسهیلات و خدمات مالی در کنار مشتریان خود هستند، بلکه در تمام بخش‌های سفر مشتری در این تجربه از زندگی، او را همراهی می‌کنند و شریک هر روزه زندگی مشتریان خود هستند. ارائه ترکیبی از خدمات مالی و غیرمالی در زیست‌بوم‌های مبتنی بر نیازهای مشتری، فرصتی ناب برای بانک در زمینه اعتمادسازی مشتریان ایجاد می‌کند.

از سوی دیگر، بخش متولی کسب‌وکار بانک، سه راه برای خلق ارزش‌های رقابتی در چنین زیست‌بوم‌هایی در پیش روی خود دارد:

  • توسعه تجربه‌ها و راهکارهای ارائه‌شده پیشین به مشتری: با ایجاد تجربه‌های جدید مبتنی بر خدمات و راهکارهای پیشین ارائه‌شده به مشتری در این زیست‌بوم، بانک‌ها می‌توانند اقبال بیشتری به خدمات ارائه‌شده پیشین را شاهد باشند و ارزش سبد محصولات و خدمات مالی خود را بالا ببرند.

  • ایجاد جریان‌های درآمدی جدید: بانک‌ها می‌توانند در ازای دریافت هزینه یا بخشی از درآمد حاصل‌شده، به شرکای تجاری خود اجازه دسترسی به مشتریان و داده‌ها‌یشان را بدهند، یا با ایجاد ارتباط امن برای شرکای تجاری خود برای دسترسی به زیرساخت‌های بانک، زیست‌بومی مبتنی بر خدمات بانکی برای رفع نیازهای مشتری شکل دهند.

  • کاهش رویگردانی مشتریان: بانک‌ها با ایجاد زیست‌بوم یا عضویت در زیست‌بوم طرف ثالث، می‌توانند تجربه مشتری خود را ارتقا بخشند و حتی تعامل با مشتریان را ورای مرزهای ارتباطات سنتی شکل دهند و میزان وابستگی و وفاداری مشتریان به بانک را چند برابر کنند.

نکته مهمی که باید مورد توجه قرار گیرد این است که با وجود روند جهانی شدن، وضعیت صنعت بانکی و مشتریان بانکی در مناطق مختلف متفاوت است. برای مثال، براساس پیمایش انجام‌شده، نرخ پذیرش زیست‌بوم‌های بانکی در آسیای میانه 82 درصد، در اروپا 63 درصد، و در آمریکای شمالی 74 درصد است. عوامل متعددی در آمادگی مناطق مختلف برای پذیرش زیست‌بوم‌های بانکی نقش دارند که عبارت‌اند از:

  • میزان اشتیاق مشتریان به دیجیتالی شدن: نگرش‌های دیجیتالی در میان مشتریان بر سلایق و تقاضای آنها برای بهره‌گیری از راهکارهای یکپارچه اثرگذار است. براساس پژوهش‌های مؤسسه «اکسنچر»، آسیای میانه بالاترین مشتاقان فناوری و مشتریان تشنه نوآوری در خدمات و کانال‌ها را دارد. در مقابل، اروپا و آمریکای شمالی بیشترین سنت‌گرایان را دارد که به فناوری اعتمادی ندارند و به محصولات و خدمات نوآورانه جدید علاقه‌ای نشان نمی‌دهند.

  • قانونگذاری متناسب با فناوری‌های نو: فعالیت‌های بانکداری باز در دنیا تحت پوشش قانونگذار اروپایی انجام می‌شود که قوانینی مانند PSD2 را در سال 2018 وضع کرده‌اند. این قانون، بانک‌ها را وادار می‌کند تا به‌ویژه از طریق APIها سامانه‌ها و زیرساخت‌های خود را به‌سوی طرف ثالث بگشایند. انتظار می‌رود که بانکداری باز از طریق معرفی مدل‌های تعاملی جدید، ایجاد مؤسسه‌های پرداخت جدید، افزایش رقابت، نوآوری، و شفافیت در بازار پرداخت، تحولات و برهم‌زنندگی دیجیتال را تسریع کند.

  • رویکرد سهامداران و صاحبان بانک‌ها به فناوری‌های نو: در اروپا و آمریکا ساختارهای مالکیتی، سهامداران و صاحبان قانونی بانک‌ها، مانع گذار به محیط دیجیتالی‌اند و به پیشرفت نوآوری خوشبین نیستند. حال آنکه در آسیای میانه برخی بانک‌ها از ساختن سامانه‌های مدرن و سرمایه‌گذاری در IT و زیرساخت‌های جدید در چندسال گذشته، منتفع شده‌اند و سهامداران نگرش متفاوتی به مقوله فناوری بانکداری و نوآوری دارند.

  • ظرفیت و اندازه شرکای تجاری کلیدی: پیاده‌سازی زیست‌بوم‌ها در صنایع غیربانکی که بازیگران قدرتمند و بزرگی در آن حضور دارند، می‌تواند متضمن این امر باشد که محصولات و خدمات جدید با سرعت در اختیار تعداد زیادی از مشتریان قرار خواهد گرفت. بانک‌هایی که در کشورهای با نرخ تمرکز بالا در صنایع فعالیت دارند، انگیزه بیشتری برای مشارکت با بازیگران بزرگ صنعت و در نتیجه پذیرش گسترده مشتریان را دارند.

کار کردن در ساختار یک زیست‌بوم بانکی با فعالیت معمول بانک متفاوت است، زیرا می‌خواهد تجربیات کاملاً مرتبط و پیوسته از خدمات بانکی تا غیربانکی را برای مشتریان خود رقم زند.

مطابق با پیمایش مذکور، برای موفقیت بانک در این مسیر شش اقدامی که براساس مصاحبه با متخصصان اکوسیستم بانکی استخراج شده است و در سه بعد اصلی شرکای اکوسیستم، معماری کسب‌وکار، و فناوری جای می‌گیرند، عبارت‌اند از:

شرکای اکوسیستم

توسعه مدل‌های مشارکت جداگانه با شرکای استراتژیک و تاکتیکی

مدیریت و پایش عملکرد به‌شکلی اثربخش

معماری کسب‌وکار

تجهیز زیست‌بوم با قابلیت‌های بازاریابی هوشمند

راه‌اندازی یک سازمان مدیریت چابک برای زیست‌بوم

فناوری

حرکت به سوی معماری APIمحور

فراهم کردن زیرساخت امن برای تمامی تبادلات در زیست‌بوم

در این راستا، چهار حوزه برای سازمان بانک کلیدی محسوب می‌شود که باعث ارتقای کیفیت خدمات ارائه‌شده در زیست‌بوم شوند و باید برای هر کدام خط‌مشی‌ای ویژه تدوین کرد، این چهار حوزه عبارت‌اند از:

  • تدوین خط مشی در حوزه داده: روزانه تعداد بسیار زیادی داده در بخش‌های مختلف سازمان بانک، ازجمله بانکداری باز، تولید می‌شود که می‌توان با ادغام این داده‌های منفرد، دیدی کامل و 360 درجه نسبت به شیوه زندگی، نوع نگاه و سلیقه آنها به‌دست آورد. از سوی دیگر، مشتریان خواهان سطح بالایی از امنیت و شفافیت درباره چگونگی به‌کارگیری داده‌هایشان و حفظ حریم خصوصی خود هستند.

  • تدوین خط مشی در حوزه مدل‌های جدید کسب‌وکار: دسترسی به حجم عظیمی از داده‌ها، سوخت حرکت تازه‌واردهایی مانند نئوبانک‌ها و پلتفرم‌های بانکداری است. بانک‌های پیشرو نیز از این فرصت‌های ناب که به کسب‌وکار اصلی‌شان نزدیک است، استفاده می‌کنند و مدل‌های کسب‌وکاری خود را توسعه می‌دهند، یا در تعامل با نوآوران و بازیگران کلیدی صنایع دیگر و ترکیب خدمات آنها با خدمات مالی خود، تجربه‎های جدیدی برای مشتریان خلق می‌کنند.

  • تدوین خط مشی در حوزه تطابق با قوانین: تغییرهای بزرگ نیازمند همراهی دولت، رگولاتوری حوزه مالی و بدنه قانونگذاری است تا بتوان با حمایت کامل قانون، ریسک‌های جدید را پوشش داد و فعالیت بازیگران مختلف را قانونمند کرد تا در نهایت خدمات و محصولاتی که به مشتری ارائه می‌شود، مورد تأیید و حمایت قانونی رگولاتور باشد.

  • تدوین خط مشی در حوزه فناوری: فناوری عامل محرک تغییر است و اثرات فناوری‌های نو در صنعت خدمات مالی در 10 تا 15 سال آینده مشاهده خواهد شد. این فناوری‌ها عبارت‌اند از هوش مصنوعی، زنجیره بلوکی، فناوری 5G، محاسبات ابری، اینترنت اشیا، AR/VR، و محاسبات کوانتومی که هم ماهیت خدمات را متحول می‌کنند و هم چگونگی ارائه به مشتری و مصرف را دگرگون می‌سازند.

بانک‌ها برای موفق شدن باید خط مشی‌ای دقیق برای همه حوزه‌های بالا تدوین کنند و این فرایند تدوین خط‌مشی، نباید در خلأ شکل بگیرد، بلکه باید در خلق، ترکیب، و بازتعریف ارتباطات بانک با مشتری تدوین شود. انقلاب دیجیتال در حوزه بانکداری، روابط بین مشتریان و بانک‌ها را به‌طور کلی دگرگون می‌کند و برای ارتقای تجربه مشتری، بانک باید برنامه‌ای مستمر و دقیق برای ارائه خدمات و محصولات جدید داشته باشد. در محیطی که بانک‌ها، کسب‌وکارهای فین‌تک و رقبای غیرسنتیِ کاملاً دیجیتالی‌شده داشته باشند، لازم است برای ارائه سرویس‌های کاربردی نوآورانه به مشتری بجنگند. ابزارهای مدیریت پول، ارائه پیشنهادهای اختصاصی و خودکار به مشتری، و روبات مشاور ازجمله روندهایی است که بانک‌ها برای فائق آمدن بر رقبای خود باید به‌کار گیرند. گزارش بهینه‌کاوی بانکداری دیجیتال «دیلویت» در سال 2017، یک تحلیل چندبعدی از وضعیت موجود بازار بانکداری دیجیتال لوکزامبورگ در حوزه بانکداری شخصی ارائه می‌دهد که شامل بهبودهای انجام‌شده در دو سال گذشته و مقایسه‌ای با بانک‌های کشورهای همسایه خود است و در نهایت روندهایی که می‌تواند طی سال‌های آتی وارد بازار بانکداری لوکزامبورگ شود نیز به آن افزوده شده است. در این پیمایش10 بانک لوکزامبورگ که در حوزه بانکداری شخصی فعالیت دارند، از 8 جنبه و از منظر 230 معیار مورد ارزیابی قرار گرفتند:

پذیرش مشتری

تحلیل خدمات و خودکارسازی‌های درنظر گرفته‌شده طی افتتاح یک حساب برخط شامل دستیار مجازی، مستندات مورد نیاز، امکان بارگذاریِ برخط مدراک، مشوق‌های احتمالی، و کاربرپسند بودن فرایندها

17 معیار

محتوا و کارکردها

ارزیابی عمیق و گسترده از خدمات پایه و ارزش افزوده و بهبودهایی که از بهینه‌کاوی‌های قبلی حاصل شده، تحلیل نقاط ضعف و قوت ماندگار، و تدوین مسیرهای توسعه‌ای جدید

100 معیار

طراحی و ارگونومی

تجربه مشتری براساس سازگاری با دستگاه‌های مختلف، میزان سطح انطباق با زبان‌های مختلف، گزینه‌های غیر کاغذی ارگونومی با توجه به شخصی‌سازی انجام‌شده

27 معیار

ناوبری

ابزارهای جست‌وجو و ارزیابی، راحتی در یافتن اطلاعات مورد نیاز، کارایی ابزار کلیدواژه‌ها و گذار بین بخش‌های مختلف وبسایت و اپلیکیشن

12 معیار

فیچرهای امنیت سایبری

ارزیابی عناصر اصلی و کلیدی امنیت سایبری و پیاده‌سازی قابلیت‌های جدید امنیت سایبری برای حصول اعتماد مشتری

27 معیار

پیشنهادها (توصیه)

لیستی از خدمات فعلی قابل ارائه به مشتری، تفکیک بین سرویس‌های عمومی و مخصوص مشتریان و پیشنهاد به آنها، استفاده از پرسشنامه‌های مبتنی بر پروفایل، ابزارهای مدیریت مالی شخصی، و مشاوره روباتیک

17 معیار

اعتبارات

آمادگی ثبت تقاضای اعتباری و مدیریت تقاضاهای در انتظار براساس وثایق، بیمه بازپرداخت سریع، و انتقال پول

27 معیار

بستن حساب

تلاش برای نگهداشت مشتری و درک دلیل خاتمه کار با بانک، ارزیابی درخصوص سادگی بستن حسابِ برخط

8 معیار

براساس بررسی‌های انجام‌شده در گزارش «دیلویت»، بانک‌های لوکزامبورگ از منظر دیجیتالی بودن در سه نسل جای گرفته‌اند و این دسته‌ها از منظر 8 بُعدی بالا با هم تفاوت زیادی دارند.

پیشروهای لوکزامبورگ

این گروه بهترین عملکرد را دارند و نسبت به دیگر گروه‌های بانکی، بیشترین تفاوت را در فرایندهای پیشرفته پذیرش مشتری، خدمات با کیفیت بالا در مدیریت حساب (مانند مدیریت کارت و امکان افتتاح انواع حساب) و طراحی خدمات ویژه از خود نشان می‌دهند و در حوزه بانکداری موبایلی نیز به دلیل محتوا و خدمات ارائه‌شده مناسب، عملکرد بهتری دارند. با وجود این، پیشروهای لوکزامبورگ در زمینه مشاوره و ارائه سرویس‌های اعتباری ضعف دارند و در حوزه خودکارسازی و ارائه خدمات ویژه و شخصی‌سازی‌شده در مقایسه با بازارهای خارجی حرفی برای گفتن ندارند که باید با الگوگیری از بانک‌های برون‌مرزی، جایگاه خود را تقویت و مزیت‌های رقابتی جدید برای خود خلق کنند.

  • عملگرایان میانه

  • این گروه خدمات قابل قبولی در حوزه مدیریت حساب جاری ارائه می‌کنند و به دنبال رسیدن به گروه پیشرو در حوزه خدمات اعتباری و خدمات هستند. با این حال، برای صعود به دسته بالاتر باید استانداردها و سنجه‌هایی را به‌دست آورند. این بانک‌ها باید از فرصت‌های موجود در قوانینی مانند PSD و SEPA برای خود مزیت ویژه خلق کنند و به دنبال توسعه خدمات نوآورانه مانند ابزار مدیریت پول (امکان تنظیم بودجه دلخواه یا اهداف پس‌اندازی، یا پشتیبانی از زبان‌های مختلف در وبسایت بانک) باشند. کارکردهای ناوبری این دسته نیز یک گام عقب‌تر از دسته پیشروست. این دسته از بانک‌ها اگر خدمات مبتنی بر نیازهای مشتری ارائه نکنند، در آینده نزدیک و به‌سرعت از صحنه رقابت‌ها حذف خواهند شد.

  • گروه دارای عملکرد ضعیف

  • این گروه از دید مشتریان، حتی برخی از الزامات پایه عملکرد دیجیتال را نیز ندارند و محتوا و خدمات ارائه‌شده به‌سختی نیازهای مدیریت حساب روزمره مشتری را مرتفع می‌کند. برای مثال، این بانک‌ها امکان پذیرش خودکار مشتری برخط را تنظیم می‌کنند، اما ملاقات برخط در شعبه وجود ندارد. بنابراین، این بانک‌ها باید سرمایه‌گذاری مناسبی در حوزه دیجیتال انجام دهند تا به دسته بالاتری برسند و خدمات دیجیتالی دراستراتژیشان نهادینه شود.

در نتیجه، می‌توان گفت که پیشروها نیز هنوز با توجه به ابعاد هشتگانه ذکرشده، گام‌های بلندی برای پیشرفت پیش رو دارند تا بتوانند فاصله خود را با گروه‌های دیگر افزایش دهند. گروه میانه و ضعیف نیز باید ابتدا جایگاه خود را در این رده‌بندی بپذیرند تا بتوانند به‌درستی نقاط قوت و ضعف خود را ارزیابی کنند. در این مطالعه، اقداماتی استراتژیک و تاکتیکی وجود دارند که بانک‌ها باید برای فائق آمدن بر تغییرات سال‌های پیش رو، چه به صورت انفرادی و چه در سطح صنعت، پیاده‌سازی کنند. این در حالی است که در سال‌های آتی انتظار می‌رود تحولات گسترده در بازار خدمات مالی رخ دهد و بانک‌ها با شرکت‌های نوآورانه و پیشروی فناوری در حوزه‌های مختلف کسب‌وکاری که پیشتر مختص بخش مالی بود، وارد فضای جدید رقابتی شوند. بانک‌ها هنوز از حیث اعتماد مشتریان، برند، قابلیت‌های قانونی در بخش‌های مختلف زنجیره ارزش، و پشتوانه داده‌های تاریخی که بتوانند مورد استفاده قرار گیرند، مزیت‌های رقابتی خوبی دارند و با ورود فین‌تک‌ها و شرکت‌های نوآور و فناور به بازار، این امر برای بانک‌ها بسیار حیاتی است که بتوانند با استفاده از این مزیت‌ها جایگاه خود را حفظ کنند و تلاش‌های زیادی برای دیجیتالی شدن و نوآوری انجام دهند. نکته مهم این است که این تلاش‌ها باید مبتنی بر نگاه تحلیلی دقیق و تدوین استراتژی بانک در مواجهه با تحول دیجیتال باشد تا بتواند به هدف غایی خود دست یابد، وگرنه تمام این تلاش‌ها بیشتر از دست‌وپازدنی حقیرانه در مواجه با سونامی تحول دیجیتال نخواهد بود و در مقابله با این سونامی، کشتی پر از شکوه و هیبت سازمان بانک، سرنوشتی مشابه کشتی تایتانیک پیدا خواهد کرد.

دیدگاه ها

  • دیدگاهی موجود نیست

ثبت دیدگاه