راهنمای رهبران برای فرهنگ سازمان‌ها:

چگونگی مدیریت هشت مؤلفه بنیادین در زندگی سازمانی

مترجم: نوشین شاهنده، کارشناس روابط عمومی و برندینگ

مدیران اجرایی اغلب در روبه‌رو شدن با مقوله فرهنگ پریشان می‌شوند، چرا که بخش عمده این مفهوم ریشه در رفتارها، طرز فکرها، و الگوهای اجتماعی ناگفته دارد. بسیاری از رهبران یا فرهنگ را مدیریت‌نشده رها می‌کنند یا آن را به اچ‌آر (منابع/ سرمایه انسانی) وامی‌گذارند، جایی که فرهنگ، نگرانی مرتبه دوم شرکت و کسب‌وکار به‌حساب می‌آید. این اشتباهی آشکار است، زیرا اگر فرهنگ به‌درستی مدیریت شود می‌تواند به رهبران کسب‌وکارها برای دست یافتن به تحول و ساختن سازمان‌هایی که حتی در زمان‌های دشوار رشد و توسعه به‌سر می‌برند، کمک کند.

در این مقاله، بر ادبیات مربوط به فرهنگ مروری می‌کنیم و هشت سبک متمایز فرهنگ را از یکدیگر بازمی‌شناسیم: «مراقبت» که بر ارتباط و اعتماد دوسویه تمرکز دارد؛ «هدف» که با آرمانگرایی و دگرخواهی مشخص می‌شود؛ «یادگیری» که با کاوش، گستردگی، و آفرینشگری همراه است؛ «لذت» که از طریق سرگرمی و هیجان بیان می‌شود؛ «نتایج» که با دستیابی و پیروزی مشخص می‌شود؛ «اقتدار» که با قدرت، تصمیم‌گیری، و جسارت تعریف می‌شود؛ «امنیت» که با برنامه‌ریزی، هوشیاری، و پیش‌بینی کردن تبیین می‌شود؛ و «قانون» که بر احترام، ساختارمندی، و اشتراک‌گذاری هنجارها متمرکز است.

این هشت سبک، متناسب با یک «چهارچوب فرهنگی یکپارچه» و مطابق با سطحی هستند که بازتاب‌دهنده استقلال یا وابستگی (تعامل افراد)، یا بازتاب‌دهنده انعطاف‌پذیری یا ثبات (پاسخ افراد به تغییر)اند. این هشت سبک می‌توانند در تشخیص و توضیح هشت الگوی بسیار پیچیده و متمایز رفتاری در فرهنگ به‌کار روند و به مدل‌سازی این امر منجر شوند که احتمالاً یک رهبر چگونه می‌تواند با آن هماهنگ شود و فرهنگ خاص کسب‌وکار خود را شکل دهد.

نویسندگان این مقاله به‌واسطه پژوهش و تجربه عملی به پنج بینش در ملاحظه اثرات فرهنگ بر موفقیت شرکت‌ها رسیده‌اند: 1) هنگامی که این بینش‌ها با استراتژی و رهبری هماهنگ شوند، فرهنگی قوی شکل می‌گیرد که منجر به بازدهی مثبت سازمانی می‌شود. 2) گزینش یا پیشرفت رهبران در آینده مستلزم استراتژی و فرهنگی آینده‌نگر است. 3) در یک فرهنگ یکپارچه، طراحی فرهنگی جدید بر اساس نقاط قوت تکمیلی می‌تواند یکپارچگی را سرعت بخشد و ارزش بیشتری را در طول زمان بیافریند. 4) در یک محیط پویا و نامعلوم که در آن سازمان‌ها باید بیشتر چابک باشند، یادگیری اهمیت فراوانی دارد. 5) یک فرهنگ قوی هنگامی که با استراتژی هماهنگ نباشد، مسئولیتی خطیر است.

رهبران می‌توانند از این کاربرگ استفاده کنند و پرسش‌هایی را برای تعیین این امر مطرح سازند که در حال حاضر چه نوع فرهنگی در شرکت‌شان در جریان است.

هنگامی که اثرگذاری استراتژیک یک فرهنگ ارزیابی می‌شود، رهبران باید دو عامل مرتبط بیرونی یعنی منطقه و صنعت، و سه عامل درونی یعنی هماهنگی با استراتژی، رهبری، و طراحی سازمانی را به‌خاطر داشته باشند.

استراتژی و فرهنگ از اهرم‌های اولیه در دسترسی رهبران ممتاز به این خواست تمام‌نشدنی‌شان برای حفظ و نگهداشت سرزندگی و مؤثر بودن سازمان است. استراتژی، منطقی صوری را برای اهداف شرکت ارائه و افراد را به سمت آن سوق می‌دهد. فرهنگ، اهداف را از طریق ارزش‌ها و باورها بیان می‌کند و کنش‌ورزی را از طریق پیشفرض‌ها و هنجارهای گروه به اشتراک می‌گذارد.

استراتژی موجب شفافیت می‌شود و بر کنش و تصمیم‌سازی جمعی متمرکز است. استراتژی بر طرح‌ها و مجموعه انتخاب‌ها برای به جنبش درآوردن افراد تکیه دارد و اغلب می‌تواند با پاداش‌های واقعی برای رسیدن به اهداف، یا مجازات و توبیخ به‌دلیل شکست در انجام آن و پیامدهایش تقویت شود. به‌طرزی آرمانگرایانه، استراتژی همچنین عناصری را می‌گنجاند که می‌توانند محیط و معنای بیرونی را هنگام نیاز به تغییر، به‌منظور حفظ پیوستگی و رشد، در نظر داشته باشند. رهبری همگام با شکل‌گیری استراتژی پیش می‌رود و بیشتر رهبران مبانی آن را درک می‌کنند. با وجود این، فرهنگ اهرمی بسیار گریزپاست، زیرا بخش عمده آن ریشه در رفتارها، طرز فکرها، و الگوهای اجتماعی ناگفته دارد.

خوب یا بد، فرهنگ و رهبری به‌طرزی جدایی‌ناپذیر به یکدیگر پیوسته‌اند. بنیانگذاران و رهبران بانفوذ، اغلب فرهنگ‌هایی جدید برای ارزش‌ها و مفروضات در جریان و تثبیت‌شده می‌سازند که برای دهه‌ها تاب می‌آورد. همچنین رهبران سازمان‌ها در طی زمان می‌توانند فرهنگ را از طریق کنش‌های خودآگاه یا ناخودآگاه (گاه با پیامدهایی ناخواسته) شکل دهند. بهترین رهبرانی که تاکنون دیده‌ایم از فرهنگ‌های چندگانه‌ای به‌خوبی آگاه هستند که با تجسم یافتن آنها می‌توان متوجه زمان نیاز به تغییر بود و ماهرانه بر فرایند آن اثر گذاشت.

شوربختانه در تجربه ما، این امر در میان رهبرانی که در پی ساختن سازمان‌هایی با عملکرد بالا هستند بسیار شایع است که در رویارویی با موضوع فرهنگ اغلب گیج و پریشان می‌شوند. در واقع، بسیاری از آنها این موضوع را مدیریت‌نشده رها می‌کنند یا آن را به واحد اچ‌آر که موضوع فرهنگ برایش در مرتبه دوم اهمیت است، وامی‌گذارند. ممکن است رهبران کسب‌وکارها جزئیات بسیاری را ساخته و پرداخته کنند و طرح‌های اندیشمندانه‌ای را برای استراتژی و مدیریت اجرایی داشته باشند، اما از آنجا که قدرت و پویایی فرهنگ را به‌درستی درک نمی‌کنند، طرح‌های آنها از مسیر درست خارج می‌شود. همچنان‌که به گفته معروفی: «فرهنگ برای صبحانه استراتژی می‌خورد».

البته الزامی نیست که چنین باشد. این مقاله به ما پیشنهاد می‌دهد که فرهنگ در واقع می‌تواند مدیریت شود. اولین و مهم‌ترین گامی که رهبران می‌توانند برای افزایش ارزش و کاهش خطرات فرهنگ سازمانی بردارند این است که به‌خوبی از چگونگی کارکرد آن باخبر باشند. با یکپارچه‌سازی یافته‌های بیش از صد مدل از رایج‌ترین مدل‌های کاربردی اجتماعی و رفتاری، هشت سبکی را مشخص می‌کنیم که یک فرهنگ توسط آن تعیین و اندازه‌گیری می‌شود. (ما غنای تاریخ مطالعات فرهنگی را - که تا نخستین بررسی‌ها درباره ماهیت انسان پیش رفته و پژوهش ما نیز بر اساس آن بوده است - شاکرانه به‌رسمیت می‌شناسیم). رهبران با استفاده از این چهارچوب می‌توانند اثر فرهنگ بر کسب‌وکارشان را مدل‌سازی و هماهنگی خود با استراتژی را ارزیابی کنند. همچنین، به نظر ما فرهنگ می‌تواند به رهبران برای دستیابی به تحول و ساختن سازمان‌هایی که در شرایط بسیار دشواری هستند، کمک کند.

تعریف فرهنگ

فرهنگ، نظم اجتماعی پنهان در یک سازمان است: فرهنگ، رویکردها و رفتارها را به روشی فراگیر و پیوسته شکل می‌دهد. هنجارهای فرهنگی آنچه را که در یک گروه تشویق می‌شوند یا نمی‌شوند و پذیرفته می‌شوند یا نمی‌شوند، تعریف می‌کند. وقتی فرهنگ به‌درستی با ارزش‌ها، انگیزه‌ها، و نیازهای شخصی هماهنگ باشد، می‌تواند حجم عظیمی از انرژی را به سمت هدفی مشترک رها کند و توانایی یک سازمان برای رشد را پرورش دهد.

فرهنگ همچنین می‌تواند شامل پاسخ انعطاف‌پذیر و مستقل  به فرصت‌ها و مطالبات در حال تغییر باشد. در حالی که استراتژی معمولاً با سی-سوئیت‌ها تعیین می‌شود، فرهنگ می‌تواند به‌طرزی سیال مقاصد رهبران ممتاز را با دانش و تجارب کارکنان خط مقدم ترکیب کند.

ادبیات دانشگاهی درباره این موضوع بسیار گسترده است و مرور ما بر آن بسیاری از تعاریف صوری درباره فرهنگ سازمانی و گوناگونی مدل‌ها و روش‌ها را برای ارزیابی آن آشکار می‌کند. فرایندهای بی‌شماری برای خلق و تغییر فرهنگ سازمانی وجود دارد. توافق بر سر ویژگی‌های فرهنگ سازمانی از میان این تعاریف، مدل‌ها، و روش‌ها می‌گذرد، اما ما با ترکیب کارهای ادگار شاین، شالوم شوارتز، گیرت هوفشتد، و دیگر دانشوران پیشرو، چهار ویژگی عموماً پذیرفته‌شده را مشخص کرده‌ایم:

اشتراک‌گذاری. فرهنگ پدیده‌ای گروهی است و نمی‌تواند به‌تنهایی در یک شخص وجود داشته و به‌سادگی میانگین خصایل فردی تلقی شود. فرهنگ در رفتارها، ارزش‌ها، و پیشفرض‌های مشترک جای دارد و معمولاً از طریق هنجارها و انتظارات یک گروه - یعنی همان قواعد نانوشته - تجربه می‌شود.

فراگیری. فرهنگ می‌تواند به چندین لایه نفوذ کند و به‌طرزی گسترده در یک سازمان به‌کار گرفته شود و گاه حتی با خود سازمان درآمیزد. فرهنگ در رفتارهای جمعی، محیط‌های فیزیکی، مناسک گروهی، نمادهای دیدنی، داستان‌ها، و افسانه‌ها ظهور و بروز می‌یابد. دیگر جنبه‌های فرهنگ، نادیدنی هستند، مانند طرز فکرها، انگیزه‌ها، پیشفرض‌های ناگفته، و آنچه دیوید روک و ویلیام توربرت آن را «منطق کنش» می‌نامند (یعنی مدل‌های ذهنی چگونگی تفسیر و پاسخ به جهان پیرامون).

تاب‌آوری. فرهنگ می‌تواند اندیشه‌ها و کنش‌های اعضای گروه را در طولانی مدت اداره کند و از طریق رویدادهای انتقادی در زندگی جمعی و یادگیری گروهی بسط یابد. تاب‌آوری فرهنگ نخست تا حدودی توسط مدل جذب-گزینش-فرسایش، که توسط بنیامین اشنایدر معرفی شد، تبیین گردید: افراد جذب سازمان‌هایی می‌شوند که ویژگی‌هایی مشابه با خودشان داشته باشند؛ سازمان‌ها هم به احتمال زیاد افرادی را انتخاب می‌کنند که به‌نظر می‌رسد با خودشان «تناسب» دارند و در طول زمان آنهایی که متناسب با این گرایش نیستند، سازمان را ترک می‌کنند. پس فرهنگ تبدیل به یک الگوی اجتماعی خودتقویت‌کننده‌ای می‌شود که به‌طرزی فزاینده در برابر تغییر و تأثیرات بیرونی مقاومت می‌کند.

ناپیدایی. یکی از جنبه‌های مهم فرهنگ که اغلب نادیده گرفته می‌شود این است که با وجود ماهیت ناخودآگاه آن، افراد به‌طرزی مؤثر برای تشخیص و پاسخ غریزی به آن به‌سختی تلاش می‌کنند. فرهنگ به‌مثابه نوعی زبان خاموش عمل می‌کند. شالوم شوارتز و ایی.او ویلسون از طریق پژوهش‌های خود نشان داده‌اند که فرایندهای تکاملی چگونه ظرفیت انسان را شکل داده‌اند. از آنجا که توانایی درک و پاسخ به فرهنگ مقوله‌ای جهانی است، باید انتظار داشت که مضامین خاصی در بسیاری از مدل‌ها، تعاریف، و مطالعات در این زمینه تکرار شوند. این دقیقاً همان چیزی است که ما در پژوهش‌های خود در چند دهه گذشته کشف کرده‌ایم.

هشت سبک فرهنگی متمایز

بررسی ما درباره ادبیاتی برای مشترکات و مفاهیم محوری، دو بعد اصلی را نشان داد که صرف‌نظر از نوع سازمان، اندازه، نوع صنعت، یا جغرافیا به‌کار گرفته می‌شوند: تعاملات افراد و واکنش به تغییر. درک فرهنگ یک شرکت مستلزم تعیین این امر است که آن فرهنگ در کجای این دو بعد قرار می‌گیرد.

تعاملات افراد. جهت‌گیری سازمان نسبت به تعاملات و هماهنگی افراد در طیفی از «بسیار مستقل» تا «بسیار وابسته» به یکدیگر قرار می‌گیرد. فرهنگ‌هایی که به شکل اول گرایش دارند، ارزش بیشتری برای استقلال، کنش فردی، و رقابت قائل‌اند و کسانی که به دومی تمایل دارند بر یکپارچگی، مدیریت روابط، و هماهنگی در تلاش گروهی تأکید می‌کنند؛ افراد در چنین فرهنگ‌هایی تمایل به همکاری دارند و موفقیت را از دریچه گروه می‌بینند.

واکنش به تغییر. در حالی که برخی از فرهنگ‌ها بر ثبات تأکید دارند - یعنی اولویت دادن به ثبات، پیش‌بینی‌پذیری، و حفظ وضعیت موجود - برخی دیگر بر انعطاف‌پذیری، سازگاری، و پذیرش تغییر تأکید می‌کنند. آنهایی که طرفدار ثبات هستند، از قوانین پیروی می‌کنند و از ساختارهای کنترلی مانند ترتیب کارکنان براساس ارشد بودن، و تقویت سلسله‌مراتب بهره می‌برند و برای کارآمدی تلاش می‌کنند. کسانی که از انعطاف‌پذیری حمایت می‌کنند، تمایل دارند نوآوری، گشودگی، تنوع، و جهت‌گیری طولانی‌مدت را در اولویت قرار دهند. (کیم کامرون، رابرت کویین، و رابرت ارنست از جمله پژوهشگرانی هستند که ابعاد مشابهی را در چهارچوب‌های فرهنگی خود به‌کار می‌گیرند).

با به‌کارگیری این بینش اساسی در مورد ابعاد تعاملات افراد و پاسخ به تغییر، ما هشت سبک را شناسایی کرده‌ایم که هم برای فرهنگ‌های سازمانی و هم برای خود رهبران کاربرد دارند. پژوهشگران بنیاد اسپنسر استوارت (از جمله دو نفر از نویسندگان این مقاله)، این فهرست از سبک‌ها را در هر دو سطح، در دو دهه گذشته به‌طور مستقل مطالعه و اصلاح کرده‌اند.

مراقبت. در فرهنگ مبتنی بر مراقبت تمرکز بر روابط و اعتماد متقابل است. در چنین فرهنگی، محیط‌های کاری مکان‌هایی گرم، مشارکتی، و خوشایندند که در آن افراد به یکدیگر کمک و از همدیگر حمایت می‌کنند. عامل اتحاد کارکنان وفاداری است، و رهبران بر صمیمیت، کار گروهی، و روابط مثبت تأکید دارند.

هدف. فرهنگ مبتنی بر هدف با آرمان‌گرایی و نوع‌دوستی تبیین می‌شود. در این فرهنگ، محیط‌های کاری، مکان‌هایی برای مدارا و مهربانی‌اند که در آن افراد سعی دارند برای آینده بلندمدت جهان به‌درستی و شایستگی عمل کنند. کارکنان با تمرکز بر پایداری و جوامع جهانی متحد می‌شوند، و رهبران بر آرمان‌های مشترک و کمک به یک هدف بزرگ تأکید می‌کنند.

یادگیری. فرهنگ یادگیری با کاوش، گستردگی، و آفرینشگری مشخص می‌شود. محیط‌های کاری در چنین فرهنگی، مکان‌های مبتکرانه و با ذهنی باز هستند که در آن جرقه‌های ایده‌های جدید و کشف گزینه‌های جایگزین در ذهن افراد زده می‌شود. کنجکاوی عامل وحدت کارکنان است، و رهبران بر نوآوری، دانش و ماجراجویی تأکید دارند.

لذت. فرهنگ مبتنی بر لذت از طریق سرگرمی و هیجان بیان می‌شود. در این فرهنگ، محیط‌های کاری مکان‌هایی هستند که افراد تمایل دارند کارهایی را انجام دهند که آنها را خوشحال می‌کند. عامل اتحاد کارکنان بازیگوشی و انگیزش است، و رهبران بر خودانگیختگی و حس شوخ‌طبعی تأکید دارند.

نتایج. این فرهنگ با موفقیت و برنده شدن مشخص می‌شود. محیط‌های کاری در چنین فرهنگی، مکان‌هایی نتیجه‌گرا و مبتنی بر شایستگی هستند که در آن افراد آرزوی دستیابی به عملکرد برتر را دارند. کارکنان با انگیزه‌ای برای توانایی و موفقیت متحد می‌شوند، و رهبران بر دستیابی به هدف تأکید دارند.

اقتدار. فرهنگ اقتدار با قدرت، قاطعیت، و جسارت تعریف می‌شود. محیط‌های کاری در این نوع فرهنگ سازمانی، مکان‌هایی برای رقابت هستند که در آن افراد برای کسب مزیت شخصی تلاش می‌کنند. عامل اتحاد کارکنان نظارت و کنترل قوی است، و رهبران بر اعتماد به نفس و تسلط تأکید دارند.

امنیت. فرهنگ مبتنی بر امنیت، با برنامه‌ریزی، احتیاط، و آمادگی تعریف می‌شود. در این نوع فرهنگ، محیط‌های کاری مکان‌هایی پیش‌بینی‌پذیرند که در آن افراد از ریسک‌ها آگاه‌اند و با دقت به مسائل می‌اندیشند. کارکنان با گرایش به احساس محافظت و پیش‌بینی تغییر متحد می‌شوند، و رهبران بر واقع‌بین بودن و برنامه‌ریزی پیش رو تأکید دارند.

قانون. فرهنگ مبتنی بر قانون، بر احترام، ساختار، و هنجارهای مشترک متمرکز است. محیط‌های کاری در چنین فرهنگی، مکان‌هایی روشمندند که در آن افراد گرایش دارند مطابق قوانین بازی کنند و با آن سازگار شوند، و رهبران بر رویه‌های مشترک و آداب و رسومی که از پیش به آنها احترام گذاشته شده است، تأکید می‌کنند.

این هشت سبک، با توجه به میزان استقلال یا وابستگی متقابل (تعامل افراد) و انعطاف‌پذیری یا ثبات (واکنش به تغییر) در چهارچوب فرهنگ یکپارچه ما قرار می‌گیرند. سبک‌هایی که در مجاورت این چهارچوب قرار دارند، مانند امنیت و قانون، اغلب میان سازمان‌ها و افرادشان همزیستی وجود دارد. در مقابل، سبک‌هایی که در تقابل با یکدیگر قرار دارند، مانند امنیت و یادگیری، کمتر با یکدیگر پدیدار می‌شوند و برای حفظ همزمان به انرژی سازمانی بیشتری نیاز دارند. هر سبکی مزایا و معایبی دارد و هیچ سبکی ذاتاً بهتر از سبک دیگر نیست. یک فرهنگ سازمانی را می‌توان با قدرت مطلق و نسبی هر یک از این هشت مورد و میزان توافق کارکنان درباره سبک‌هایی که فرهنگ سازمان را مشخص می‌کنند، تعریف کرد. ویژگی قدرتمند این چهارچوب، که آن را از دیگر مدل‌ها متمایز می‌کند، این است که می‌توان از آن برای تعریف سبک‌های افراد و ارزش‌های رهبران و کارکنان نیز استفاده کرد.

فرهنگ یکپارچه: چهارچوب

بر اساس دهه‌ها تجربه در تجزیه و تحلیل سازمان‌ها، مدیران اجرایی، و کارکنان، ما یک مدل دقیق و جامع برای شناسایی ویژگی‌های کلیدی فرهنگ گروهی و سبک‌های رهبری ایجاد کردیم. هنگامی که فرهنگ‌ها را در دو بعد ترسیم می‌کنیم، هشت ویژگی پدید می‌آید: چگونگی تعامل افراد (استقلال تا وابستگی متقابل) و واکنش آنها به تغییر (انعطاف‌پذیری در برابر ثبات). برتری نسبی این هشت سبک در سازمان‌ها متفاوت است، اگرچه تقریباً همه آنها به‌شدت با سبک‌های فرهنگی مبتنی بر نتایج و مراقبت مشخص می‌شوند.

روابط فاصله‌دار مهم است. سبک‌های نزدیک، مانند امنیت و قانون، یا یادگیری و لذت، راحت‌تر از سبک‌هایی که در نمودار از هم فاصله دارند، مانند اقتدار و هدف، یا امنیت و یادگیری، همزیستی خواهند داشت. دستیابی به فرهنگ اقتدار اغلب به‌معنای به‌دست آوردن مزایا و زندگی با معایب آن فرهنگ و از دست دادن مزایا و اجتناب از معایب فرهنگ هدف است.

آنچه ذاتی چهارچوب این فرهنگ یکپارچه است، مبادلات اساسی است. اگرچه هر سبکی می‌تواند سودمند باشد، محدودیت‌های طبیعی و خواسته‌های رقابتی، انتخاب‌های دشواری را درباره ارزش‌ها و نحوه رفتار افراد تحمیل می‌کند. یافتن سازمان‌هایی با فرهنگ‌هایی که هم بر نتایج و هم بر مراقبت تأکید دارند، امری رایج است؛ اما این ترکیب می‌تواند برای کارکنان گیج‌کننده باشد. آیا از آنها انتظار می‌رود که اهداف فردی را بهینه سازند و به هر قیمتی برای نتایج تلاش کنند، یا باید به‌عنوان یک تیم کار کنند و بر همکاری و موفقیت مشترک تأکید داشته باشند؟ ماهیت خود کار، استراتژی کسب‌وکار، یا طراحی سازمان ممکن است برای کارکنان تمرکز و توجه به نتایج یکسان را دشوار کند.

در مقابل، فرهنگی که بر مراقبت و قانون تأکید دارد، محیط کاری را تشویق می‌کند که در آن کار تیمی، اعتماد، و احترام در اولویت قرار گیرد. این دو سبک متقابلاً یکدیگر را تقویت می‌کنند که می‌تواند مفید باشد، اما می‌تواند چالش‌هایی را نیز ایجاد کند. از مزایای آن می‌توان به وفاداری قوی، حفظ استعداد، عدم تضاد، و سطوح بالای مشارکت اشاره کرد. در عین حال، چالش‌های چنین فرهنگی می‌تواند گرایش به تفکر گروهی، تکیه بر تصمیم‌های مبتنی بر اجماع، اجتناب از مسائل دشوار و احساس سفت و سخت «ما در برابر آنها» باشد. رهبرانی که بیشتر بر فرهنگ‌های نتایج و یادگیری متمرکزند، ممکن است هنگامی که در پی ایجاد کارآفرینی و تغییر هستند، ترکیب فرهنگ‌های مراقبت و قانون را دشوار یابند. رهبران باهوش از نقاط قوت فرهنگی موجود استفاده می‌کنند و درک دقیقی از چگونگی آغاز تغییر دارند. آنها ممکن است بر ماهیت مشارکتی یک فرهنگ متمرکز بر مراقبت و قانون تکیه کنند تا اعضای تیم را درگیر سازند و همزمان «محرم اسرار»ی مبتنی بر فرهنگ یادگیری برای خود داشته باشند که اعتماد همه همتایان را نسبت به رهبر جلب کند تا بتوانند از طریق شبکه‌های ارتباطی از تغییر و تحول حمایت کنند.

فرهنگ یکپارچه: کلام رهبران

رهبران و بنیانگذاران ارشد، اغلب احساسات فرهنگی در حوزه عمومی را خواسته یا ناخواسته ابراز می‌کنند. چنین اظهاراتی می‌تواند سرنخ‌های مهمی را در این باره به‌دست دهد که این رهبران چگونه به فرهنگ سازمان خود می‌اندیشند و چگونه شرکت‌ها و کسب‌وکارهای خود را رهبری می‌کنند.

فرهنگ مبتنی بر یادگیری: تسلا

من به چیزهایی علاقمندم که دنیا را تغییر می‌دهند یا بر آینده تأثیر می‌گذارند و فناوری جدید شگفت‌انگیزی که شما آن را می‌بینید و می‌گویید «وای، اصلاً چطور این اتفاق افتاد؟».

ایلان ماسک، یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل

فرهنگ مبتنی بر هدف: غذاهای کامل

بسیاری از بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان نیز اهداف بزرگی دارند... داشتن یک هدف عمیق‌تر و متعالی‌تر برای همه ذی‌نفعان مختلف وابسته به یکدیگر بسیار انرژی‌بخش است.

جان مکی، بنیانگذار و مدیرعامل

فرهنگ مبتنی بر مراقبت: دیزنی

بسیار مهم است که باز و در دسترس باشید و با مردم منصفانه رفتار کنید و در چشمان آنها نگاه کنید و آنچه را که در ذهن خود دارید به آنها بگویید.

باب ایگر، مدیرعامل

فرهنگ مبتنی بر قانون: SEC

تعیین قوانین یکی از وظایف کلیدی کمیسیون است و زمانی که ما قوانین را برای بازارهای اوراق بهادار تعیین می‌کنیم، قوانین بسیاری وجود دارد که ما، یعنی SEC، باید از آنها پیروی کنیم.

جی کلایتون، رئیس

فرهنگ مبتنی بر امنیت: لویدز لندن

کسب‌وکارها باید برای محافظت از خود، برای درک تهدیدات خاصی که ممکن است در معرض آنها قرار گیرند وقت بگذارند و از کارشناسانی که می‌توانند کمک کنند، مشورت بگیرند.

اینگا بیل، مدیرعامل

فرهنگ مبتنی بر اقتدار: هواوی

ما در شرکت خود روح «گرگ» داریم. در نبرد با شیرها، گرگ‌ها توانایی‌های وحشتناکی دارند. آنها با میل شدید به پیروزی و بدون ترس از باخت، محکم به هدف می‌چسبند و شیرها را از هر راه ممکن خسته می‌کنند.

رن ژنگفی، مدیرعامل

فرهنگ مبتنی بر نتایج: GSK

من سعی کرده‌ام تمرکزمان را بر روی استراتژی بسیار روشن مدرن‌سازی خودمان نگه دارم.

سر اندرو ویتی، مدیرعامل سابق

فرهنگ مبتنی بر لذت: Zappos

خوش بگذرانید! این بازی زمانی بسیار لذت‌بخش‌تر می‌شود که بخواهید آن را بیشتر از پول درآوردن انجام دهید.

تونی شی، مدیرعامل

این هشت سبک فرهنگ را می‌توان برای تشخیص و توصیف الگوهای رفتاری بسیار پیچیده و متنوع در یک فرهنگ و مدل‌سازی احتمالی اینکه چگونه یک رهبر خود و سازمانش را با آن همسو می‌کند و شکل می‌دهد، به‌کار برد. با استفاده از این چهارچوب و رویکرد چندسطحی، مدیران می‌توانند:

• فرهنگ سازمان خود را درک و اثرات مورد نظر و ناخواسته آن را ارزیابی کنند.
• سطح سازگاری با فرهنگ را از دیدگاه کارکنان ارزیابی کنند.
• خرده‌فرهنگ‌هایی را شناسایی کنند که ممکن است عملکرد گروهی بالاتر یا پایین‌تری داشته باشند.
• تفاوت‌های بین فرهنگ‌های قدیمی را در طول ادغام و مالکیت سازمان مشخص کنند.
• مدیران جدید را به‌سرعت به سمت فرهنگی که به آن ملحق می‌شوند، هدایت و به آنها کمک کنند مؤثرترین راه را برای رهبری کارکنان برگزینند.
• درجه همسویی بین سبک‌های رهبری و فرهنگ سازمانی را اندازه‌گیری کنند تا مشخص شود که یک رهبر چه تأثیراتی می‌تواند داشته باشد.
• فرهنگی آرمانی طراحی کنند و تغییرات لازم برای دستیابی به آن را به اشتراک بگذارند.

منبع:  https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=53726